Il premio di un manager si lega a ciò che decide

25 ottobre 2026, ore 08:57

La retribuzione variabile è la parte dello stipendio che dipende da obiettivi fissati in anticipo, di solito nel budget dell'anno: si paga se l'obiettivo è raggiunto e si riduce, o sparisce, se è mancato. Nelle PMI riguarda spesso direttori commerciali, capi area e venditori. In un'intervista alla NZZ am Sonntag, riportata da Reuters il 24 ottobre, il presidente di Lindt & Sprüngli, Ernst Tanner, ha detto che quest'anno in Germania, Svizzera e Austria gli obiettivi sono stati mancati e che i premi in quei Paesi ne risentiranno. In Lindt i prezzi non li decide la sede in Svizzera: secondo Tanner, ogni responsabile nazionale guida il suo mercato «anche nella definizione dei prezzi». L'obiettivo mancato dipende quindi anche da prezzi scelti da chi ora vede ridotto il premio.

Un premio dice a chi lo riceve che cosa conta per l'azienda

Chi ha un premio legato a un numero prende le decisioni che lo fanno crescere. È lo scopo della retribuzione variabile, ed è anche il suo rischio: se il numero scelto non segue quello che l'azienda guadagna, le persone lavorano bene per l'obiettivo sbagliato.

Un caso frequente è il premio calcolato sul fatturato. Un venditore misurato sulle vendite ha convenienza a concedere uno sconto pur di chiudere un ordine, e a spingere gli articoli che si vendono più facilmente, che spesso sono quelli che rendono meno. A fine anno il fatturato è cresciuto e il premio è pagato, mentre l'utile può essere sceso. In quel caso l'azienda ha premiato le vendite, non il profitto.

L'obiettivo si misura su quello che la persona decide

Il primo criterio è che l'obiettivo dipenda dalle scelte di chi riceve il premio. Un capo area che fissa prezzi e sconti risponde di due cose insieme: quanti pezzi vende e quanto guadagna l'azienda su ciascuno. Spesso una delle due grandezze cresce a spese dell'altra: uno sconto fa crescere le quantità e riduce il guadagno unitario, un rincaro fa il contrario. Un obiettivo che ne guarda una sola premia chi sacrifica l'altra.

La misura che le tiene insieme è il margine di contribuzione dei clienti che il capo area segue: le vendite fatte a quei clienti meno i costi variabili, cioè quanto l'azienda ha speso per i materiali e le merci che ha venduto, più le provvigioni. Per calcolarlo cliente per cliente serve il costo di ogni articolo venduto. Per chi commercia è il prezzo d'acquisto della merce. Per chi produce lo dà la distinta base valorizzata, cioè l'elenco dei materiali che entrano in ogni prodotto, con le quantità e il valore di ciascuno. Con il costo di ogni articolo, da ogni fattura di vendita si ricava quanto resta all'azienda dopo i materiali, o le merci, e la provvigione.

Il secondo criterio è che l'obiettivo non dipenda da voci che la persona non governa. Se il premio di un capo area è legato all'utile di tutta l'azienda, sale e scende con l'affitto della sede, gli interessi sui mutui e le imposte, che non decide lui. Arriva o manca per ragioni estranee alle sue scelte, e smette di orientarle.

L'errore tipico è scoprire a fine anno che l'obiettivo poggiava su una previsione sbagliata

Gli obiettivi nascono dal budget, che a sua volta poggia su previsioni: quanti clienti resteranno, a che prezzo compreranno, quanto costeranno i materiali. Secondo Tanner, Lindt si era affidata troppo a test di mercato per cui i clienti avrebbero pagato 12,95 euro, invece di 9,95, una confezione di cioccolatini Lindor. In Germania e in Svizzera quella previsione si è rivelata sbagliata. Se il risultato si guarda solo a fine anno, l'azienda se ne accorge a esercizio chiuso, e il premio non pagato non restituisce le vendite perse.

Il controllo di gestione serve a vederlo prima. Ogni mese si confrontano con il budget le quantità vendute, i prezzi applicati e il margine di contribuzione di ogni cliente. Quando lo scostamento si ripete mese dopo mese, la previsione non regge: si rivedono i prezzi e, se serve, l'obiettivo, senza aspettare il bilancio.

Per sapere se i premi seguono quello che l'azienda guadagna, si parte dall'elenco di quelli pagati negli ultimi due esercizi. Accanto a ciascuno si scrivono il numero su cui è stato calcolato e, per lo stesso periodo, il margine di contribuzione dei clienti o dei prodotti a cui si riferisce. Se un premio è cresciuto dal primo al secondo esercizio e quel valore no, l'obiettivo ha pagato decisioni che all'azienda non hanno reso.

Il presente articolo nasce da un fatto di cronaca apparso su Reuters il 24 ottobre 2026.