Business Development
Metodo e concretezza per far crescere il fatturato
Più clienti in Italia e all’estero, purché siano quelli giusti. Uniamo competenze commerciali, strumenti digitali e una gestione rigorosa del processo, per trasformare il potenziale di mercato in clienti reali e in fatturato misurabile.
Il punto di partenza
Si vende, ma nessuno sa come
Molte PMI vendono bene finché è il mercato a cercarle. Poi qualcosa si inceppa e ci si accorge che la funzione commerciale non è mai stata organizzata: è cresciuta da sola, attorno al titolare e a qualche venditore bravo.
I segnali sono sempre gli stessi
- Pochi clienti fanno quasi tutto il fatturato: basta che uno cambi fornitore per mettere in crisi l’anno.
- I venditori aspettano le richieste: rispondono bene a chi chiama ma nessuno va a cercare clienti nuovi.
- Il preventivo si manda e si dimentica: nessuno lo segue e nessuno sa perché un’offerta è stata persa.
- Gli agenti vendono quello che capita: non hanno obiettivi e non riportano all’azienda niente di quello che vedono sul mercato.
- L’estero si fa con le fiere: si torna con un mucchio di biglietti da visita e lì finisce.
- Nessuno sa quanto rende ciò che si vende: si festeggia il fatturato e il margine si scopre a fine anno.
Il collegamento con il controllo di gestione
Prima i numeri, poi i clienti
Lo sviluppo commerciale comincia dal controllo di gestione, e il primo numero da guardare è il COGS: il costo delle materie prime o delle merci vendute, corretto per la variazione delle scorte. Applicando le distinte base alle vendite, si vede quanto pesa su ogni prodotto e su ogni cliente: è la TAC dell’azienda. Spesso si scopre che una parte del fatturato lavora quasi in perdita e che i clienti più redditizi non sono i più grandi.
Il preventivo, costruito sui costi reali, diventa uno strumento di vendita: si presenta e si discute, non si spedisce e basta. Il budget delle vendite dice quanto vendere, e a chi, per arrivare all’utile che l’imprenditore si è dato.
Da lì si lavora in due direzioni
- Sui clienti che ci sono: prezzi rivisti dove il margine non c’è, più attenzione a chi rende.
- Sui clienti nuovi: si cercano aziende simili a quelle che rendono di più, per settore, dimensione e tipo di richiesta. Il database commerciale nasce così, non da elenchi comprati.
Il metodo
Un sistema, non iniziative sparse
Lo stesso metodo vale in Italia e all’estero. Ogni contatto, ogni analisi e ogni decisione servono a costruire relazioni che durano e vendite che lasciano margine.
Database selezionato
Aziende e referenti scelti con criteri oggettivi (settore, dimensioni, ruolo, bisogni): lo sforzo va solo dove c’è un potenziale reale. Meno telefonate a vuoto, più incontri utili.
Ricerca preliminare
Prima di ogni contatto studiamo il potenziale cliente, i suoi progetti in corso e il mercato, per aprire un dialogo pertinente fin dalla prima telefonata.
Script flessibile
Ogni telefonata segue una traccia, con le domande da fare e gli argomenti da toccare, che lascia spazio alla conversazione: serve a capire obiettivi, vincoli e priorità dell’interlocutore. Struttura e metodo, senza rigidità.
Follow-up digitale
Materiali tecnici, presentazioni interattive e video di approfondimento su misura: tengono viva la relazione dopo il primo contatto e la portano fino all’ordine.
CRM aggiornato e condiviso
Ogni interazione viene registrata: tutta la squadra vede lo stesso processo commerciale, aggiornato.
Gestione dell’offerta
Dalla prima richiesta alla firma del contratto, con un unico interlocutore e un processo lineare: risposte rapide e nessuna richiesta che si perde per strada.
Da un’attività commerciale frammentata a un processo strutturato: ogni passo si misura, ogni attività si può migliorare, e i clienti restano all’azienda anche quando cambia il venditore.
La squadra
- Export Manager, per lo sviluppo dei mercati esteri;
- Area Manager, per la crescita commerciale in Italia.
Come lavoriamo
Un direttore commerciale esperto, a una frazione del costo
Il lavoro lo guida un nostro direttore commerciale in fractional management. Entra in azienda alcuni giorni al mese, coordina la squadra di vendita e riferisce alla direzione, che mantiene le decisioni strategiche. Il rapporto è continuativo: non un progetto che si chiude ma una guida stabile, che cresce insieme all’azienda.
Le tappe
- Audit commerciale: clienti attivi e persi, fatturato e margine per cliente, percorso dall’offerta all’ordine fino alla produzione, ruolo di venditori e agenti.
- Strategia e budget delle vendite: obiettivi per settore, area geografica e dimensione dei clienti.
- Metodo: ogni richiesta viene registrata e qualificata con le informazioni che servono (uso finale, aspetti tecnici, cosa decide il cliente, concorrenti in gara), poi diventa preventivo ed è seguita fino alla risposta.
- Riunione settimanale: offerte aperte, offerte perse e perché, azioni correttive.
- Piano visite: clienti divisi in fasce A, B e C, ciascuna con la sua frequenza di visita, anche quando non ci sono trattative in corso.
- Rete agenti: riunioni periodiche, obiettivi per area e per agente, informazioni sul mercato e sui concorrenti.
- Crescita delle persone: affiancamento e formazione, perché i venditori diventino consulenti e uno di loro, col tempo, possa guidare la direzione commerciale.
Come si misura il risultato
Ogni mese gli stessi indicatori, condivisi con la direzione: nuovi clienti, numero e valore delle offerte, quante diventano ordini, perché le altre si perdono, visite fatte, fatturato e margine per cliente. Si vede subito cosa funziona e dove correggere, e i dati restano all’azienda.
Un caso
Il preventivo non si spedisce: si vende
Un’azienda che produce su commessa, con clienti fedeli e una buona reputazione tecnica, e una vendita che si limitava a rispondere alle richieste.
Il problema
La vendita era passiva: si rispondeva alle richieste, si mandava il preventivo e la pratica finiva lì. Nessuno misurava quante offerte diventavano ordini né perché le altre si perdevano.
I clienti si visitavano solo quando c’era un’offerta in corso, e gli agenti plurimandatari erano un canale di vendita e niente di più.
Prima i numeri
- Analisi industriale del conto economico: i costi per centro di costo e per fase di lavorazione, per sapere quanto rende ogni lavorazione.
- Modello di preventivo: costruito sui costi reali e oggi in uso. È quello che raccontiamo nella pagina Preventivi.
- Controllo con il Simulatore: ogni mese il Rolling Forecast dice in anticipo dove vanno l’utile e i flussi finanziari.
Il metodo commerciale
Sui numeri poggia il metodo commerciale, guidato in fractional management, con regole precise:
- ogni richiesta è registrata nel gestionale e collegata all’ordine, così si sa quante offerte vanno a buon fine;
- il preventivo si presenta e si discute, non si spedisce e basta;
- lo stato di ogni trattativa è sempre aggiornato, con i motivi delle offerte perse;
- i clienti si visitano secondo un piano, fascia per fascia;
- la rete agenti si coordina con riunioni periodiche e obiettivi per area.
Il risultato
Il tasso di chiusura delle offerte è passato dal 30 a circa il 40%, e con il piano visite decine di clienti che si erano allontanati sono tornati a ordinare. Grazie alla conoscenza specifica dei costi che formano il prezzo di vendita, le trattative con i clienti avvengono in modo consapevole: il margine di contribuzione è infatti salito di tre punti percentuali, con 1,2 milioni di euro di utile in più. Un intervento in fractional management costa una piccola frazione di questa cifra.
Un altro caso
Espansione internazionale nella chimica alimentare
Un’impresa chimica italiana che ha trasformato una crisi commerciale in un percorso di internazionalizzazione riuscito.
Il problema
Vendite in calo e clienti quasi tutti in Italia. La contrazione dei consumi interni e la concorrenza crescente stavano erodendo la redditività: servivano nuovi sbocchi e canali di vendita. I prodotti erano di qualità alta e, fra i clienti, c’erano multinazionali ma mancava una strategia per portarli all’estero.
Il piano
Un piano di internazionalizzazione di dodici mesi verso i mercati asiatici, a partire dalla Cina, il più promettente per domanda, capacità produttiva e crescita dei consumi.
- Mercato. Le fiere di settore a Shanghai, Pechino, Shenzhen e Guangzhou; i concorrenti italiani e internazionali già presenti, con i loro modelli di vendita, prezzi e canali.
- Partner. Clienti selezionati per volumi, affidabilità e compatibilità tecnica e commerciale, incontrati sul posto grazie a un corrispondente italiano che vive a Shanghai da oltre quindici anni.
- Regole e dogana. Le norme cinesi sugli additivi alimentari: lo standard nazionale GB 2760 stabilisce quali coloranti si possono usare e in quali alimenti. Poi i controlli della Dogana cinese (GACC) sulle merci in entrata e i costi d’ingresso: dazi intorno al 6,5% per coloranti e pigmenti e IVA all’importazione al 13%.
- Logistica. Costi, tempi e modalità di trasporto, con le norme specifiche per i prodotti alimentari.
I risultati
- primo contratto di fornitura con Unilever, dopo incontri, visite e trattative dirette;
- società controllata in Cina (WFOE, Wholly Foreign-Owned Enterprise) per la distribuzione locale;
- modello di esportazione replicabile in altri mercati asiatici;
- struttura commerciale interna più forte e più esperta di mercati esteri.
L’impatto
Dalla stagnazione a una nuova crescita internazionale, fondata su metodo, conoscenza del mercato e presenza diretta. Oggi, l’azienda tratta con grandi gruppi globali, tiene il controllo della filiera e porta la qualità della chimica italiana sul mercato asiatico.
Vendere di più, e vendere ciò che rende
Il primo passo è sapere quali prodotti e quali clienti fanno davvero l’utile. Il secondo è trovarne altri uguali.
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