Controllo di Gestione Strategico

Il nostro approccio si pone l’obiettivo di governare la marginalità aziendale in ottica strategica: in che modo?

L’imprenditore conosce sempre lo stato di salute della propria azienda: noi ci occupiamo di tradurre queste sensazioni in numeri e obiettivi di miglioramento, mettendo in atto le opportune strategie per comprimere i costi e sviluppare le vendite.

Partendo dalle serie storiche dei dati contabili, costruiamo strategie specifiche, con analisi di scenari futuri e stime, per proiettare a fine anno il miglior risultato possibile.

Le serie storiche dei dati ci aiutano a capire come si muovono i costi, che solitamente si distinguono in fissi e variabili ma che preferiamo classificare come costi comprimibili (sui cui possiamo intervenire per ridurli) e costi non comprimibili (su cui non possiamo intervenire o interveniamo marginalmente per ridurli).

Più lo studio del passato evidenzia andamenti ciclici, che si ripetono nel tempo (come solitamente accade in ogni azienda), più le stime che effettueremo saranno attendibili.

La metodologia più efficace per realizzare il miglior utile possibile fa leva sul passato (ossia il bilancio della contabilità o del commercialista, che da solo serve a poco proprio perché rappresenta il passato), per guidare il futuro in base al concetto di Break Even Analysis.

La nostra metodologia inverte il processo decisionale a cui si è abituati: definiamo prima i costi (fissi e variabili, o meglio comprimibili e non comprimibili) per stabilire sia il Break Even Point (o fatturato minimo necessario a pareggiare tutti i costi) sia il Budget delle Vendite (o fatturato da raggiungere come obiettivo).

Qualora, strada facendo, il Budget delle Vendite non fosse raggiungibile, mettiamo in atto le opportune strategie per comprimere i costi e per sviluppare il fatturato, definendo le linee di prodotto/servizio a maggior valore aggiunto e i clienti su cui puntare.

Come è possibile comprimere i costi?

Per comprimere i costi, definiamo specifici budget per le voci di spesa, su cui l’imprenditore può scegliere di intervenire direttamente o, ancora meglio, identificando all’interno della propria azienda le persone responsabili di tali budget.

Condividere con i propri collaboratori gli obiettivi da raggiungere crea responsabilizzazione, delega e autocontrollo sulle singole voci di spesa.

La continuità nel tempo di tale processo aumenta, infatti, il livello di attenzione sui costi dell’intera struttura organizzativa che, coinvolta nel raggiungimento di obiettivi chiari e condivisi, sarà portata a chiedersi le ragioni di eventuali scostamenti nei risultati e ad intervenire di conseguenza.

Come operiamo?

Abbiamo realizzato un Simulatore di Analisi Predittiva che, applicando algoritmi specifici alle serie storiche dei dati contabili, è in grado di aprire una finestra sui 12 mesi successivi e prevedere il percorso che l’azienda sta per imboccare, con l’obiettivo di governare i dati in anticipo e costruire il futuro, senza subirlo passivamente.

Il cuore di tale software è il Rolling Forecast Report, costituito da:

• Report di contabilità aziendale rielaborato in ottica gestionale, che analizza gli scostamenti dei dati mensili rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente; serve a “fare il punto della situazione”, generando consapevolezza su ciò che è successo;
• Budget di Conto Economico, che rappresenta l’obiettivo da raggiungere in termini di costi e ricavi; serve a stimolare ed affinare la capacità di pianificare le attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi;
• Rolling Forecast, ossia la previsione di Conto Economico, che proietta a fine anno il Break Even Point ed il risultato atteso dalla gestione aziendale; si costruisce utilizzando i dati Actual (consuntivi) per i mesi terminati ed il budget residuo per i mesi a finire, con l’ausilio di algoritmi statistici; serve a misurare la capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati in sede di Budget e ad implementare le azioni correttive necessarie;
• Serie storiche dei dati relativi ai bilanci degli anni pregressi che, oltre a diventare la base di riferimento per le stime future, forniscono una visione completa, nel tempo, dell’andamento dei costi e dei ricavi.

Mettendo tutti i numeri in colonna, il Rolling Forecast ci porta alla seguente domanda: siamo soddisfatti del risultato previsto per fine anno? Se non lo siamo, avremo il tempo necessario per decidere e implementare le strategie necessarie.

Per essere ancora più tempestivi ed efficaci nelle scelte da intraprendere, è però necessario fare uno sforzo in più, perché le analisi su base annua sono importanti ma non sufficienti a definire un piano d’azione nel breve, anzi brevissimo, periodo.

La chiave di volta è nella mensilizzazione dei dati: per ogni singolo mese dell’anno successivo, determiniamo il Break Even Point ed il Budget delle Vendite che, comparati con gli Ordini Aperti (che si tradurranno in vendite effettive), ci permettono di capire se il target mensile di fatturato sia raggiungibile o meno.

Tale cruscotto di informazioni rappresenta il «Joystick» necessario a pilotare l’azienda.

Periodicamente, analizziamo e validiamo i dati elaborati dal nostro Simulatore insieme all’imprenditore, per costruire il futuro senza subirlo passivamente: questa è la chiave di volta per realizzare il miglior risultato possibile per l'azienda.

Implementiamo anche la Contabilità Analitico-Industriale per identificare con chiarezza i margini realizzati (per prodotto, cliente o mercato di riferimento), al fine di supportare sia le decisioni operative (formulazione dei prezzi, definizione del mix di vendita e attività di miglioramento continuo) sia le scelte strategiche (selezione dei mercati, piani di sviluppo commerciale e scelte di investimento).

Rating Bancario e Pianificazione Finanziaria

Il rischio finanziario di credito è un rischio reale per le piccole e medie imprese, che impone il presidio costante dell'area finanziaria al fine di migliorare i rapporti fra le imprese e le banche, per favorire la crescita.

Diventa pertanto fondamentale rendere coerenti e sostenibili gli impegni finanziari con l’andamento effettivo del business, identificando la struttura finanziaria più idonea e quindi gli strumenti, i termini e le condizioni dei contratti finanziari in essere in funzione delle prospettive di crescita e/o di sviluppo del business.

Affianchiamo le imprese con continuità, garantendo i seguenti vantaggi:

• avere sempre a disposizione le più elevate competenze finanziarie ad un costo contenuto;
• presidiare stabilmente l’area finanziaria;
• instaurare un rapporto costruttivo con gli Istituti di Credito;
• migliorare il rating bancario;
• avere migliori probabilità di accesso al credito bancario.

Proiettiamo l'andamento dei flussi di cassa dell'azienda, a partire dal budget economico mensilizzato, per verificare l'evoluzione dei fabbisogni finanziari e programmarne l'adeguata copertura, nonché per valutare la fattibilità degli investimenti previsti.

Ottimizziamo la tesoreria ed il cash flow operativo (budget dei flussi di cassa e rendiconti finanziari), nell'ottica di minimizzare l'incidenza degli oneri finanziari e ridurre l'utilizzo dei fidi bancari.

Ci occupiamo anche di operazioni di finanza straordinaria (Merger & Acquisition), valutando ogni aspetto legato ad operazioni di fusione, scissione, acquisizione e/o due diligence d’azienda, attraverso analisi di mercato, studi di fattibilità, identificazione delle controparti e negoziazione con le controparti stesse.

Pianifichiamo inoltre la struttura internazionale dei gruppi d’impresa, ottimizzando la fiscalità nazionale ed internazionale.

Business plan per start up impresa o progetti

La nascita di una nuova attività imprenditoriale (e di qualsiasi progetto aziendale) deve essere sostenuta da uno studio o un'analisi di fattibilità in grado di fornire una serie di dati di natura economico-aziendale, sui quali tracciare linee guida per la costituzione dell'attività, che si concretizza nella redazione di un documento: il business plan.

Redigere un business plan è, prima di tutto, fondamentale per determinare gli obiettivi che l'imprenditore vuole raggiungere e la strategia che intende adoperare per raggiungerli ma è anche importante per accedere  ai finanziamenti pubblici agevolati o al credito bancario.

Supportiamo i nostri clienti nella stesura e attuazione di piani industriali, che sintetizzano i contenuti e le caratteristiche del progetto imprenditoriale e sono utilizzati sia per la pianificazione e gestione aziendale sia per la comunicazione esterna, in particolare verso potenziali finanziatori o investitori; in particolare, forniamo le seguenti informazioni:

• descrizione del progetto d'investimento o del tipo di impresa che si intende creare;
• presentazione dell'imprenditore e del management;
• analisi di mercato, della concorrenza e dei fattori critici di successo;
• obiettivi di vendita, organizzazione commerciale, piano di marketing e matrice strategica di posizionamento;
• fattibilità tecnica del progetto e piano di fattibilità economico - finanziaria quinquennale o triennale;
• fabbisogno finanziario complessivo (per investimenti tecnici, immateriali e per capitale circolante) e delle relative coperture;
• redditività attesa dell'investimento e fattori di rischio;
• investitori coinvolti ed eventuali proposte di partecipazione a terzi stakeholders;
• piano temporale di sviluppo delle attività.
  

Come riorganizzare un'impresa

Cliente: azienda di lavorazione e posa del vetro per arredamenti, pareti divisorie, parapetti e applicazioni industriali; fatturato pari a 13 milioni di Euro.

Problematiche: programmazione della produzione inefficiente (ritardi di consegna pari al 50% del portafoglio ordini); scarsa autonomia del personale nell’espletamento delle proprie mansioni; gestione incompleta e non puntale delle scorte di magazzino; mancata conoscenza approfondita dei costi effettivi e standard di produzione, idonea a supportare il processo decisionale del management.

Intervento: attività di riorganizzazione aziendale della durata di 18 mesi con revisione completa dei flussi di programmazione e produzione. Dati i brevi lead time di consegna per i clienti (11 giorni medi dall’ordine), sono stati progressivamente introdotti: l’utilizzo degli scadenzari di fase, per monitorare la produzione secondo le date previste ed in ottica «pull», in cui il processo a valle «tira» dal processo a monte solo quanto richiesto, al momento opportuno, e nella quantità voluta; il monitoraggio settimanale dei carichi di lavoro; la rilevazione dati «in campo» a terminale e l’analisi tempi e metodi per reparto, al fine di ottimizzare i lotti, i cicli e le tempistiche di produzione (ritardi di consegna scesi al 10% del portafoglio ordini). Per aumentare il livello di autonomia nella gestione del lavoro, sono stati introdotti specifici piani di formazione, responsabilizzazione e coinvolgimento proattivo delle risorse umane, con la definizione di ruoli, mansioni, procedure e obiettivi aziendali. La gestione inefficiente delle scorte è stata risolta attraverso l’implementazione dei codici a barre, per la corretta rilevazione di carichi e scarichi di produzione/magazzino nonché per garantire la rintracciabilità del materiale. E’ stata infine implementata la contabilità analitico-industriale per la determinazione del costo orario per ogni lavorazione (molatura, tempera, stratifica etc.) e non per singola commessa, vista la loro eccessiva numerosità e lo scarso ritorno in termini di informazioni utili al processo decisionale e poiché i listini di vendita sono determinati sulla base delle lavorazioni previste; quest’ultime, pertanto, sono state individuate come centri di costo e ricavo su cui impostare l’analisi della redditività aziendale.