Controllo di gestione
Governare la marginalità per guidare l’impresa
Ogni imprenditore sa, a sensazione, come sta andando la sua azienda. Il nostro lavoro è trasformare quella sensazione in numeri, e i numeri in decisioni: quali costi comprimere, quale mix di vendita spingere, dove si può alzare il margine.
Dal passato al futuro
Leggere i numeri per guidare le scelte
Partiamo dai bilanci e dalla contabilità degli ultimi anni: le serie storiche mostrano come si muovono costi e ricavi, mese dopo mese. Su questa base, costruiamo le previsioni e il piano d’azione. Più l’andamento è regolare, più le stime sono attendibili: ogni azienda ha il suo ritmo, e i numeri lo rivelano.
Il bilancio, che molti vivono come un obbligo fiscale, per noi è il punto di partenza per decidere il futuro.
Il Break Even, usato per decidere
Di solito, si parte dal fatturato e, a fine anno, si guarda che cosa è rimasto. Noi rovesciamo il processo e partiamo dai costi.
Prima i costi. Non li dividiamo solo in fissi e variabili ma in comprimibili e non comprimibili: quelli su cui si può intervenire e quelli che restano comunque.
Poi il punto di pareggio. Calcoliamo il Break Even Point, cioè il fatturato minimo che copre tutti i costi dell’anno.
Infine l’obiettivo commerciale. Il Budget delle Vendite dice quanto bisogna fatturare, e con che cosa, per arrivare all’utile che l’imprenditore si è dato.
Se, a metà anno, il budget non è più raggiungibile, non si aspetta dicembre: si comprimono i costi, si corregge il mix di vendita e si concentrano le risorse sui prodotti e sui clienti che rendono di più.
Il budget come strumento di responsabilità
Per guadagnare di più non basta lavorare di più
Servono obiettivi chiari e condivisi. Per ogni area dell’azienda, fissiamo un budget di costi e di ricavi e un responsabile che ne risponde. Così, la delega smette di essere un ordine da eseguire: ognuno gestisce la sua parte e sa su che cosa verrà misurato.
Con il tempo, questa responsabilità diffusa diventa il motore del miglioramento: chi sa che cosa viene misurato impara anche come poter agire.
COGS
Redditività senza contabilità industriale
La redditività si può migliorare anche senza una contabilità industriale completa. Si parte dal COGS (Cost of Goods Sold), cioè il costo delle materie prime o delle merci vendute, corretto per la variazione delle scorte.
Un esempio. Se, in media, la materia prima incide il 40% del fatturato, il prodotto in cui pesa meno ha un alto valore aggiunto; quello in cui conta di più toglie margine e competitività. Applicando le distinte base alle vendite, si ottiene una vera e propria TAC dell’azienda: la redditività di ogni prodotto e di ogni cliente, nitida.
Con questa fotografia, le scelte diventano semplici: spingere le linee ad alto valore aggiunto, lavorare su acquisti e produzione dove la materia prima pesa di più, portare lo sforzo commerciale dove nasce davvero l’utile. I dati ci sono già nel gestionale dell’azienda; quando servono strumenti in più, li costruiamo su misura con le nostre WebApp.
Come operiamo
Il Simulatore di Analisi Predittiva
Abbiamo sviluppato un Simulatore che applica algoritmi statistici alle serie storiche contabili e proietta i conti sui dodici mesi successivi. Serve ad anticipare i risultati invece di subirli: se le previsioni mostrano uno scostamento negativo, l’imprenditore ha il tempo e i dati per correggere la rotta.
Puoi vederlo all’opera: abbiamo messo online alcuni esempi delle sue principali funzionalità. Sono quelle con cui l’imprenditore si confronta continuamente: il conto economico (PL) e la posizione finanziaria netta (PFN) dei prossimi dodici mesi, il break even point (BEP) mensile, l’impatto sui flussi finanziari del cambiamento negli indici di rotazione (DSO, DPO e DIO: giorni medi di incasso dai clienti, di pagamento ai fornitori e di giacenza del magazzino), la simulazione del DSCR, che misura la capacità dell’azienda di far fronte ai debiti bancari, con le azioni correttive necessarie quando tale indice è al di sotto del valore minimo richiesto dalle banche.
Il cuore del sistema: aprire una finestra su costi, ricavi e flussi finanziari dei prossimi dodici mesi
Serie storiche dei bilanci
Gli ultimi esercizi messi in fila: la base statistica su cui poggiano tutte le previsioni.
Report di contabilità rielaborato
Confronta ogni mese con lo stesso periodo dell’anno prima e mette in evidenza scostamenti e tendenze.
Budget di Conto Economico
Fissa l’obiettivo economico dell’anno, voce per voce, e chi ne risponde.
Rolling Forecast di Conto Economico
Ogni mese sostituisce la previsione con il consuntivo e ricalcola la chiusura dell’anno: si vede subito quanto si è lontani dagli obiettivi.
Previsione flussi finanziari
Dal conto economico previsto ricava la cassa di ogni mese: si vedono per tempo il picco di fabbisogno, il margine sui fidi e la posizione finanziaria netta.
Mensilizzazione
Il joystick dell’azienda
I dati annuali non bastano: per ogni mese dell’anno calcoliamo il Break Even Point, il Budget delle Vendite e la parte già coperta dagli ordini in portafoglio.
Insieme fanno da joystick: dicono subito se l’obiettivo del mese è raggiungibile e, se non lo è, quali correzioni fare e quando.
Il passo successivo
Dalla previsione alla gestione
Rivediamo i dati insieme all’imprenditore a intervalli regolari, perché i numeri servono solo se diventano decisioni.
Per chi vuole andare oltre, introduciamo la Contabilità Analitico-Industriale. Mostra i margini per prodotto, cliente e mercato e sostiene sia le decisioni di tutti i giorni (prezzi, mix di vendita, miglioramento continuo) sia le scelte strategiche (mercati, piani di sviluppo, investimenti).
Il bilancio è la fotografia del passato. Il controllo di gestione è lo strumento per costruire il futuro.
Area finanziaria
La finanza deve seguire il business, non il contrario
Tensioni di liquidità e rapporti difficili con le banche sono il rischio più concreto per una PMI e, alla lunga, frenano lo sviluppo. È la finanza a decidere quanto, e quanto in fretta, l’azienda può crescere: per questo va seguita con lo stesso metodo della produzione e delle vendite. L’obiettivo è una struttura finanziaria su misura del business, con strumenti, scadenze e condizioni che ne seguono lo sviluppo.
Rapporti con le banche
Una banca presta volentieri a chi sa spiegare i propri numeri prima che sia lei a chiederli. Per questo, seguiamo la finanza ogni mese, non solo quando c’è un’emergenza, affinché il rapporto con la banca sia trasparente e continuativo: le arrivano dati chiari, previsioni solide e una strategia coerente con i conti. Il nostro lavoro non si limita a fare i numeri, crea fiducia; e la fiducia si vede nel rating, nelle condizioni applicate e nella facilità con cui si ottiene credito quando serve.
Cash flow e tesoreria
Un’azienda solida non è quella che fattura di più ma quella che governa meglio la cassa: si può chiudere l’anno in utile e restare senza liquidità, basta che i clienti paghino a 120 giorni e i fornitori vogliano i soldi a 60. Per questo, dal budget economico ricaviamo, mese per mese, quanto entrerà e quanto uscirà dalla cassa. I periodi di tensione si vedono con largo anticipo, quando si può ancora scegliere come coprirli, e prima di un investimento si sa se la struttura finanziaria è in grado di reggerlo. A ogni chiusura, il rendiconto finanziario confronta il consuntivo con la previsione, e si corregge il tiro. Con entrate e uscite pianificate, si usano meno i fidi e si pagano meno interessi, la dipendenza dalle banche si riduce e il capitale circolante lavora invece di restare fermo nei crediti e nel magazzino.
Business plan
La bussola di ogni impresa
Il business plan non è un adempimento e non serve solo a ottenere un finanziamento. Fissa gli obiettivi, le strategie e le tappe della crescita, e dà credibilità all’azienda davanti a banche, fondi e investitori. Lo scriviamo perché si possa verificare: ogni obiettivo ha un numero e una data.
Affianchiamo l’imprenditore nella stesura e nell’attuazione del piano industriale, anche in vista della quotazione in Borsa. Ogni piano è fatto su misura, con i numeri che servono a chi decide e il linguaggio che serve a chi finanzia.
Approvato il piano, ogni numero diventa un obiettivo da controllare mese per mese e ogni scostamento una domanda a cui rispondere.
Un business plan ben fatto non racconta un sogno: costruisce un’impresa.
Che cosa contiene il piano industriale
- chi guida l’azienda: imprenditore e management, con esperienze, ruoli e competenze;
- il mercato e la concorrenza, con i fattori che decidono il successo;
- gli obiettivi di vendita, la strategia commerciale, il piano di marketing e la matrice di posizionamento rispetto ai concorrenti;
- la fattibilità tecnica e il piano economico-finanziario a tre o cinque anni, con utili e flussi di cassa;
- il fabbisogno finanziario e le coperture, fra capitale proprio e debito bancario;
- la redditività attesa e i rischi.
Ogni voce si traduce in numeri, e i numeri entrano nel budget di ogni anno.
Un caso
Efficienza: rimettere ordine per tornare competitivi
Un’azienda che lavorava molto e consegnava in ritardo. Ha rimesso ordine nei processi e ha scoperto che l’efficienza può essere la chiave della competitività.
Il problema
Metà degli ordini in portafoglio veniva consegnata in ritardo. La programmazione della produzione non funzionava, il personale aspettava istruzioni, il magazzino era in disordine e le scorte non erano aggiornate. Soprattutto mancavano dati precisi sui costi reali e sugli standard di produzione.
Tanto lavoro, poca efficienza: una situazione che molti imprenditori conoscono.
Produzione
Le consegne medie erano a soli 11 giorni dall’ordine: con tempi così stretti, ogni errore pesa moltissimo. Abbiamo riprogettato programmazione e produzione in tre mosse.
- Scadenzari di fase con logica «pull»: ogni reparto produce solo ciò che serve, quando serve e nella quantità richiesta.
- Controllo settimanale dei carichi di lavoro, per bilanciare la capacità produttiva con le scadenze.
- Rilevazione dei dati a bordo macchina e analisi tempi e metodi reparto per reparto, per ottimizzare lotti e durate delle lavorazioni.
Così, i ritardi di consegna sono scesi dal 50% al 10% degli ordini in portafoglio.
Persone
Riorganizzare significa cambiare i processi ma anche il modo di lavorare delle persone. Formazione, ruoli e mansioni definiti, procedure operative standard e obiettivi condivisi hanno dato più autonomia e più senso di responsabilità a tutti i livelli.
Magazzino
Un sistema a codici a barre registra carichi e scarichi nel momento in cui avvengono: ogni movimento delle scorte è tracciato e gli errori nei flussi di magazzino sono spariti.
Contabilità industriale
Invece del costo della singola commessa, abbiamo calcolato il costo orario di ogni lavorazione: molatura, tempera, stratifica e le altre. Ogni fase è diventata un centro di profitto, con dati affidabili per decidere prezzi e priorità.
Il risultato
In meno di due anni, i ritardi si sono ridotti drasticamente, efficienza e produttività sono migliorate e, soprattutto, l’impresa ha ripreso il controllo del proprio business.
Da dove si parte? Dai numeri che l’azienda ha già
Il primo incontro serve a leggerli insieme e a capire dove si può intervenire.
Fissiamo un incontro