Temporary Management
Un manager esperto in azienda, quando serve e quanto serve
Le piccole e medie imprese hanno bisogno di competenze manageriali di alto livello ma spesso non possono permettersi il costo, e il peso, di un dirigente a tempo pieno. Il temporary manager lo conoscono tutti: arriva per un progetto, con un inizio e una fine. A una PMI, però, serve quasi sempre qualcosa di più duraturo, il fractional manager: lo stesso professionista esperto, presente uno o due giorni alla settimana con continuità. Il progetto finisce; il controllo dei numeri, delle persone e delle decisioni no.
Fractional Management
Le competenze di un manager, al costo di un impiegato
Il fractional manager è un professionista esperto che affianca l’imprenditore uno o due giorni alla settimana, stabilmente. Non è un consulente che passa una volta e se ne va: entra nei processi, guida le persone, imposta metodi e strumenti, e resta.
Un direttore amministrativo e finanziario costa all’azienda circa 120.000 euro l’anno; un impiegato amministrativo esperto poco meno di 60.000, meno della metà. Il fractional manager è il modo in cui una PMI può avere le competenze del primo con un impegno economico vicino a quello del secondo.
Perché rende quanto un manager a tempo pieno, o di più
Per tre ragioni. È indipendente: non è legato alla struttura e non ha una carriera interna da difendere, quindi può permettersi di dire all’imprenditore quello che pensa. Porta un’esperienza costruita in altre aziende, che chi lavora da sempre nella stessa non può avere. Ed è continuo: uno o due giorni alla settimana bastano per seguire numeri, persone e decisioni, mese dopo mese, senza perdere il filo.
Lavora dove una PMI ha più bisogno di metodo: la pianificazione e il controllo di gestione, con business plan, budget e rolling forecast; i flussi finanziari e i rapporti con le banche; la contabilità industriale e i modelli di preventivazione; la riorganizzazione aziendale e l’efficienza produttiva.
Quando serve guidare il cambiamento, non subirlo
Ci sono momenti in cui un’impresa deve decidere in fretta, gestire una transizione o affrontare una crisi. È lì che un manager esterno dà la risposta più concreta, e la più scomoda per chi pensa che basti aspettare tempi migliori.
Affidare un progetto o una funzione a un manager professionista non è un segno di debolezza ma una scelta lucida: entra in azienda una competenza manageriale di alto livello, con piena responsabilità operativa, che trasferisce metodo e porta risultati misurabili.
Chi sceglie questa strada non cerca un consulente ma un decisore esperto: un ex dirigente che prende in mano la situazione e guida la trasformazione fino al traguardo, con obiettivi chiari, tempi certi e costi interamente variabili. Nessun costo nascosto: quello che imposta resta all’azienda, nelle procedure e nelle persone che ha formato.
Molte PMI crescono nel fatturato, mentre l’organizzazione resta quella di quando erano piccole. Tutti fanno un po’ di tutto, i ruoli si sovrappongono e ogni decisione torna sul tavolo dell’imprenditore, che ha sempre meno tempo per pensare. Il manager esterno serve proprio a questo: mette ordine, stabilisce chi fa che cosa e porta l’azienda a lavorare per processi e per obiettivi, con strumenti di controllo che trasformano i dati in decisioni.
Dove interveniamo
Nel lavoro che nessuno ha mai il tempo di fare e nei momenti più delicati della vita di un’impresa:
- area amministrativa, finanziaria e di controllo, da rendere affidabile e tempestiva;
- processi, procedure e regolamenti, cioè che cosa bisogna fare, e organigrammi, ruoli e mansionari, cioè chi lo deve fare;
- risanamenti e turnaround, quando i conti vanno rimessi in equilibrio in fretta;
- passaggio generazionale e successioni manageriali, perché il cambio al vertice non fermi il lavoro;
- nuove linee di business e mercati esteri, dal piano alle prime vendite;
- operazioni straordinarie: acquisizioni, cessioni e valorizzazione di singole divisioni;
- formazione del personale, perché metodo e competenze diventino patrimonio dell’azienda.
Non serve aspettare la prossima crisi, o la prossima occasione mancata, per cambiare rotta: basta decidere di farlo adesso.
Un caso di fractional management
Riorganizzazione manageriale e passaggio generazionale
Un’impresa familiare in cui la crescita rischiava di diventare una trappola: l’esperienza del fondatore si era trasformata in un limite, la nuova generazione faticava a emergere e il valore dell’azienda restava bloccato fra passato e futuro.
Il problema
Il passaggio generazionale era difficile: padre e figlio avevano ruoli sovrapposti e le tensioni si vedevano in ogni decisione.
Lo stabilimento era piccolo e superato, non più adatto ai volumi e agli standard richiesti dai clienti.
E non esisteva una struttura commerciale: le vendite dipendevano dai contatti storici e sui mercati esteri non si faceva quasi nulla.
Un’azienda con un buon potenziale, frenata più dai suoi limiti interni che dal mercato.
L’intervento
Dodici mesi di tempo, con un obiettivo: trasformare una realtà familiare ben gestita in un’impresa manageriale.
- Organizzazione: ruoli, mansioni e responsabilità definiti per tutti.
- Persone: formazione e coinvolgimento dei collaboratori, per lavorare con più autonomia e più senso di appartenenza.
- Passaggio generazionale: consegne graduali e pianificate dal padre al figlio, senza vuoti al comando.
- Produzione: supporto alla progettazione del nuovo capannone, con un layout a flusso secondo la logica lean, meno semilavorati in attesa e meno movimentazione.
- Vendite: modello di preventivo basato sull’analisi dei costi reali, rete commerciale potenziata e un nuovo key account per il mercato europeo, cercato, selezionato e inserito.
Il risultato
Dopo dodici mesi, l’azienda era passata a una gestione pienamente manageriale, con funzioni meglio coordinate, più efficienza produttiva e una presenza reale sui mercati internazionali. Il passaggio generazionale, all’inizio fonte di conflitto, è diventato un’occasione di rinnovamento, e il nuovo assetto produttivo ha aumentato capacità e marginalità.
E dopo
I dodici mesi sono finiti, il rapporto no: l’imprenditore ci ha chiesto di restare e oggi siamo il suo fractional manager. Il nostro Simulatore di Analisi Predittiva ci dice ogni mese dove stanno andando i risultati, la contabilità industriale dove c’è guadagno e dove no. Il modello di preventivo, che continuiamo ad aggiornare, è quello dello stampaggio che trovi nella pagina Preventivi.
Un altro caso
Un CFO esperto per fare il grande salto
Un’azienda che cresceva in fretta e in disordine: dietro numeri positivi mancavano gli strumenti per pianificare, misurare e governare.
Il problema
Mancava un processo strutturato di pianificazione strategica, operativa e di controllo di gestione. I margini si misuravano solo in aggregato e non per commessa, quindi non servivano a decidere nulla. La logistica, affidata all’esterno, costava molto e lasciava poca visibilità su stoccaggi, consegne e resi. In sintesi, il fatturato cresceva ma la bussola mancava.
L’intervento
Ventiquattro mesi alla guida dell’area amministrazione, finanza e controllo, per dare all’azienda gli strumenti che le mancavano per pianificare, misurare e decidere sui numeri. Il lavoro si è svolto in quattro fasi.
1. Vision, mission e indicatori
Dove l’impresa vuole arrivare e perché esiste, tradotti in indicatori misurabili e condivisi fra proprietà e management. Il linguaggio interno è passato dalle intuizioni e dalle urgenze a decisioni basate su dati e obiettivi.
2. Analisi strategica
Punti di forza e di debolezza, le cinque forze di Porter (barriere d’ingresso, potere di clienti e fornitori, prodotti sostitutivi, concorrenza) e una SWOT operativa da cui sono nate le leve competitive del piano. Per la prima volta, proprietà e management guardavano gli stessi dati sul mercato e sui concorrenti.
3. Dalla strategia all’azione
Un piano su due livelli. Il primo è il miglioramento continuo con il metodo OKR: pochi obiettivi chiari e misurabili, realizzabili senza nuovi investimenti. Il secondo sono le iniziative strategiche di medio termine, costruite su quattro leve:
- crescita: nuovi clienti, prodotti, canali e mercati;
- efficienza: meno attività che non creano valore, outsourcing mirato, costi razionalizzati;
- organizzazione: ruoli, procedure e responsabilità rivisti;
- persone: più coinvolgimento, più formazione e responsabilità sui risultati.
4. Controllo di gestione avanzato
Abbiamo introdotto la contabilità analitica, con il passaggio da Zucchetti a SAP Business One, per leggere la redditività per cliente, marchio, key account e singola campagna. Abbiamo scritto il piano industriale a cinque anni e messo in funzione budget annuale, report mensile e rolling forecast, per analizzare gli scostamenti e correggere la rotta. La supply chain è stata rivista, con inventari a rotazione, flussi informativi digitali e tariffe logistiche più basse, e l’analisi della tesoreria e del cash flow operativo ha tenuto insieme la crescita e la sostenibilità finanziaria.
Il risultato
Dopo 24 mesi, l’azienda aveva cambiato modo di lavorare:
- vision e mission condivise e applicate nel lavoro di tutti i giorni;
- pianificazione strategica e controllo di gestione integrati;
- margini letti per cliente, prodotto e progetto;
- supply chain ottimizzata e digitalizzata;
- struttura finanziaria più solida e trasparente.
E dopo
Anche qui i ventiquattro mesi sono finiti, il rapporto no. Siamo rimasti come fractional manager, alla guida del controllo di gestione di tutte le società del gruppo. Su queste basi l’azienda ha sottoscritto con Banca Intesa un basket bond, uno strumento di finanza strutturata a sostegno del piano industriale, e ha avviato il percorso di quotazione in Borsa Italiana, sul segmento AIM (oggi Euronext Growth Milan). Il fatturato è invece passato da 40 ad oltre 100 milioni di euro e il gruppo è cresciuto all’estero, sia in EMEA che APAC.
La domanda non è se serva un manager a tempo pieno
La vera domanda è se l’azienda possa permettersi di fare a meno della competenza giusta: parliamone.
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