La sovrapposizione dei ruoli nelle PMI è un problema concreto

Teoria e pratica

E spesso viene perfino scambiata per efficienza.

In un’azienda che realizza impianti meccanici su commessa, ci troviamo davanti alla classica figura “indispensabile”: l’uomo di fiducia dell’imprenditore, una persona stimata, presente ovunque, coinvolta in tutto.

Ci racconta con orgoglio le sue attività: coordinamento preventivi, predisposizione contrattualistica di base e approvazione contratti con subfornitori, monitoraggio dati di produzione (fatturato, costi e marginalità), analisi dei flussi di cassa, partecipazione all’iter di acquisizione offerte con il cliente e riunioni periodiche con i responsabili di commessa.

A quel punto gli chiediamo: “Qual è esattamente il suo ruolo in azienda?” La risposta è stata tanto spontanea quanto emblematica: “Prima di definire il mio, dovrei capire il ruolo degli altri.”

Ed è qui che emerge il vero problema. Molte PMI crescono senza costruire una struttura manageriale solida, così nascono figure ibride che conoscono un po’ di tutto ma che finiscono per presidiare male attività molto diverse tra loro.

Il risultato? Responsabilità confuse, decisioni rallentate, dipendenza dalle persone anziché dai processi, imprenditori costretti a intervenire continuamente.

Quando tutto passa sempre dalle stesse persone, l’azienda non è organizzata ma è semplicemente abituata a sopravvivere e questo, nel tempo, limita la capacità dell’impresa di crescere in modo strutturato e sostenibile, con effetti evidenti su tempi e qualità decisionale.

Per questo abbiamo proposto un assetto organizzativo classico, basato su quattro funzioni chiave: commerciale, acquisti, produzione e amministrazione; ogni area con un responsabile preciso, obiettivi chiari e perimetri definiti.

Un passaggio fondamentale ha riguardato gli acquisti. In origine erano “sparsi” tra i vari responsabili di commessa, senza un vero coordinamento. Abbiamo quindi centralizzato la funzione, nominando un responsabile dedicato con il compito di programmare le forniture, identificare gli approvvigionamenti più critici e migliorare il controllo operativo ed economico.

Ma la riorganizzazione non si ferma all’organigramma, perché una struttura funziona davvero solo quando le persone vengono accompagnate nel cambiamento, anche attraverso percorsi di formazione mirati, soprattutto se i responsabili sono scelti all’interno dell’organizzazione esistente.

Successivamente, abbiamo introdotto Comitati di Direzione, coinvolgendo imprenditore e responsabili per definire obiettivi condivisi, trasformare i conti contabili in veri centri di responsabilità e passare da una conduzione familiare a una gestione manageriale

Perché un’azienda cresce davvero quando smette di dipendere dagli “uomini indispensabili” e inizia a funzionare come una squadra.

La tua azienda ha ruoli chiari… oppure persone che fanno “un po’ di tutto”?