Il dibattito sui manager di ritorno riguarda aziende che un manager ce l'hanno
22 settembre 2026, ore 08:09
Il Sole 24 Ore di ieri, sezione Management, firma di Gianni Rusconi, parte dal ritorno di Roberto Mancini sulla panchina della Nazionale — debutto venerdì 25 settembre contro il Belgio — per farsi una domanda che vale anche fuori dal campo: quando un leader torna a guidare una squadra che aveva già conosciuto, funziona?
La risposta arriva da Allison Howell, amministratrice delegata di Hogan Assessments, intervistata nell'articolo, e vale la pena riportarla per intero perché è precisa:
«Un ritorno non è di per sé né positivo né rischioso. La domanda fondamentale è se i fattori che avevano portato alla precedente uscita siano realmente cambiati.»
Il criterio sposta il giudizio dalla persona alla situazione, ed è il modo corretto di impostare la domanda. Resta però un presupposto che nell'articolo non viene discusso, e che cambia tutto per chi legge da dentro un'azienda di sei milioni di fatturato.
La domanda presuppone qualcosa che non c'è
Tutto il ragionamento — il consiglio di amministrazione che valuta, il top manager che se n'è andato e potrebbe rientrare, la memoria del successo precedente — presuppone un'impresa che un manager ce l'ha avuto. Che ha avuto un direttore generale, un direttore amministrativo e finanziario, un direttore operativo. Che li ha scelti, pagati e all'occorrenza sostituiti.
Nelle imprese con cui abbiamo a che fare quella figura, quasi sempre, non c'è mai stata — e non perché l'imprenditore non ne veda l'utilità. Perché non se la può permettere.
Facciamo il conto della taglia, che è l'unico modo per uscire dalle opinioni. Un direttore amministrativo e finanziario con una retribuzione lorda di 90.000 euro costa all'azienda, fra contributi e accessori, intorno ai 120.000 euro l'anno.
Prendiamo un'azienda sana: sei milioni di ricavi e un EBITDA del quindici per cento. Quei 120.000 euro riducono l'EBITDA di due punti: dal quindici al tredici per cento. Per una figura sola, e per sempre, perché il costo entra nei fissi e resta anche negli anni in cui le cose vanno male.
Un impiegato amministrativo esperto, per confronto, ha una retribuzione lorda di 40-42.000 euro e costa all'azienda poco meno di 60.000 euro l'anno. Meno della metà del dirigente. È la cifra che una PMI di quelle dimensioni riesce effettivamente a sostenere.
Ecco perché la domanda del Sole, per la maggior parte delle imprese italiane, è la domanda sbagliata. Non è «richiamo quello di prima o ne prendo uno nuovo». È: da dove prendo competenze manageriali, visto che un manager non me lo posso permettere?
Che cosa si fa, allora
La risposta più diffusa è non prendere nessuno: l'imprenditore fa tutto lui, decide, firma, controlla, e intanto non guida. È la situazione della maggior parte delle PMI italiane, e non nasce da una scelta: nasce da quel conto lì sopra.
Quando invece il fabbisogno è un problema definito, con un inizio e una fine — un'azienda da risanare, un impianto da riorganizzare, una procedura da costruire — serve un temporary manager, che entra, risolve quel problema e conclude il mandato.
Ma quando il fabbisogno non è un problema circoscritto, ed è invece la guida dell'azienda giorno per giorno, la forma giusta è un'altra: il fractional management.
Il fractional manager resta in azienda in modo stabile, con tempi ridotti: uno o due giorni alla settimana, sempre. Non è un intervento a termine, non è una consulenza una tantum, e soprattutto non se ne va quando il progetto è finito, perché non c'è un progetto che finisce: c'è un'azienda che va guidata. Entra nei processi, lavora con le persone, imposta metodi e strumenti e poi li fa funzionare mese dopo mese.
Il costo sta nella fascia dell'impiegato, non in quella del dirigente. La competenza è quella del dirigente. È l'unica via che una PMI ha per avere le due cose insieme.
Il pezzo che di solito nessuno dice
C'è però un punto che viene sempre raccontato come una rinuncia e invece è un vantaggio, ed è la parte che preferisco.
Un direttore interno a tempo pieno presidia l'azienda tutti i giorni: conosce le persone una per una, segue le urgenze mentre accadono, garantisce continuità. È un valore che nessuna formula a tempo parziale replica, e chi ce l'ha se lo tiene stretto.
Certe cose, però, richiedono una posizione diversa. Per dire a un imprenditore che quella linea perde margine, che quel cliente storico non rende o che quel passaggio di consegne va rifatto, serve non avere una carriera interna da difendere né equilibri da custodire fra i reparti. E per sapere che una soluzione funziona, serve averla vista funzionare altrove.
Il fractional manager ha esattamente quella posizione: non è legato alla struttura e non le è asservito, e porta con sé l'esperienza costruita in altre aziende e in altri settori.
Il risultato è che il valore aggiunto non è ridotto in proporzione ai giorni. A parità di bravura è uguale, e spesso superiore, proprio per le due ragioni che sembrano limiti: c'è meno tempo e non c'è appartenenza.
Torniamo alla domanda di Howell
Il criterio vale anche per chi un manager non l'ha mai avuto, e la traduzione è precisa. Se i fattori che hanno tenuto la tua azienda senza guida manageriale non sono cambiati — il costo, il rischio di appesantire i fissi, la difficoltà di trovare qualcuno che regga il tuo settore — allora non è cambiando nome al problema che si risolve.
È cambiando la forma con cui quella competenza entra in azienda.
Il presente articolo nasce da un fatto di cronaca apparso su Il Sole 24 Ore.