Come riorganizzare (davvero) un’azienda: case history n.4
Teoria e pratica
“Abbiamo una direzione strategica. Solo che cambia ogni due settimane.” È una battuta vera, detta da un responsabile commerciale di una PMI durante un incontro interno. Il problema non era il prodotto (ottimo), né il mercato (interessante), né il team (motivato). Il problema era che non si capiva chi stava decidendo davvero dove andare. Ogni settimana una nuova priorità:
- “Adesso puntiamo sul digitale.”
- “Serve un agente in Germania.”
- “Basta con i piccoli clienti, puntiamo solo sui grossi.”
- “Iniziamo a produrre anche in conto terzi.”
Non si tratta di incapacità: anzi, spesso, chi guida queste aziende è lucido, veloce, intuitivo. Ma proprio per questo rischia di confondere l’adattamento rapido con la strategia e il problem solving con la visione. E così succede che:
- i collaboratori si abituano a “subire” le idee nuove senza mai crederci fino in fondo;
- si investe tempo ed energie in direzioni sempre diverse ma senza continuità;
- le priorità operative soffocano quelle strategiche;
- alla fine, si lavora tanto… ma si cresce poco.
Case History #4
Una PMI meccanica, 35 dipendenti, 7 milioni di fatturato. Il titolare ha carisma, competenza e un grande "fiuto". Ma ogni tre mesi cambia schema: prima il focus è sull’Italia, poi sull’estero, poi sull’e-commerce, poi sulla marginalità, poi sulle fiere. Il risultato? Il team è in balia dei cambiamenti. I progetti si iniziano ma si lasciano a metà. I manager interni, anche capaci, si chiudono in modalità “esecutiva” e smettono di proporre.
Con il tempo si crea un effetto molto pericoloso, perché le persone iniziano ad aspettare “la prossima idea” invece di impegnarsi davvero nell’attuale direzione strategica. La svolta è arrivata non da un “genio” ma da una figura terza, esterna all’azienda ma interna al processo. Qualcuno che ha posto le domande giuste, ha aiutato a disegnare uno scenario di medio periodo, ha costretto tutti a fissare 3 priorità e dire no a tutto il resto.