Come riorganizzare (davvero) un’azienda: case history n.3 parte II
Formazione
Nella parte I abbiamo visto come un’azienda da circa 40 milioni di euro, che progetta e realizza campagne promozionali di fidelizzazione per il retail e il farmaceutico, abbia intrapreso un profondo percorso di riorganizzazione. Oggi entriamo nel cuore operativo del progetto: trasformare la strategia in risultati concreti.
Case History #3 – Parte II: il passo successivo
Dopo aver definito Vision, Mission e KPI strategici, è arrivato il momento di passare dall’analisi all’azione. Abbiamo lavorato sulle leve strategiche, da cui sono nate tutte le iniziative di cambiamento:
- leva della crescita: i 7 gradi di libertà aziendali per espandere mercato, offerta e marginalità;
- leva della riduzione dei costi: eliminazione delle attività che non creano valore, esternalizzazione efficiente e razionalizzazione dei processi produttivi;
- leva organizzativa: revisione di struttura, organigramma, ruoli e procedure aziendali;
- leva del personale: coinvolgimento diretto dei collaboratori e allineamento delle competenze al nuovo assetto, perché ogni funzione contribuisca attivamente al miglioramento delle performance.
Dalla strategia alla gestione quotidiana
Il piano strategico è stato tradotto in un business plan a 5 anni, declinato in un budget annuale operativo. I risultati via via conseguiti vengono proiettati a fine anno con il rolling forecast, che misura la capacità di raggiungere gli obiettivi di budget.
Parallelamente abbiamo introdotto una contabilità analitica evoluta, con il passaggio da Zucchetti a SAP Business One: il margine di contribuzione si scompone nelle sue componenti principali e si legge la redditività per cliente, marchio, key account e singola campagna. I dati economici sono diventati strumenti decisionali reali.
Finanza e sostenibilità
Per tenere insieme crescita e solidità è stata svolta un’analisi approfondita della tesoreria e del cash flow operativo, rendendo gli impegni finanziari coerenti con l’andamento reale del business.
Supply chain e digitalizzazione
Il riesame della supply chain ha portato risultati immediati:
- inventari a rotazione;
- riduzione delle tariffe dei fornitori;
- integrazione digitale dei sistemi informativi tra l’azienda e i partner logistici.
Efficienza, tracciabilità e controllo sono diventati elementi distintivi.
Il risultato finale
Grazie al percorso di pianificazione, controllo e revisione operativa, l’azienda ha potuto strutturarsi per la crescita e affrontare con solidità le fasi più ambiziose della sua evoluzione.
E dopo
I ventiquattro mesi sono finiti, il rapporto no. Siamo rimasti come fractional manager, alla guida del controllo di gestione di tutte le società del gruppo. Su queste basi l’azienda ha sottoscritto con Banca Intesa un basket bond, uno strumento di finanza strutturata a sostegno del piano industriale, e ha avviato il percorso di quotazione in Borsa Italiana, sul segmento AIM (oggi Euronext Growth Milan). Il fatturato è invece passato da 40 ad oltre 100 milioni di euro e il gruppo è cresciuto all’estero, sia in EMEA che APAC.
Una riorganizzazione efficace non è solo un esercizio gestionale ma la costruzione di un metodo per crescere in modo solido e sostenibile.
Il caso è raccontato anche sul nostro sito, nella pagina del fractional management.