Come riorganizzare (davvero) un’azienda: case history n.3 parte II
Formazione
Nella parte I abbiamo visto come un’azienda da circa 40 milioni di euro, che progetta e realizza campagne promozionali di fidelizzazione per il retail e il farmaceutico, abbia intrapreso un profondo percorso di riorganizzazione. Oggi entriamo nel cuore operativo del progetto: trasformare la strategia in risultati concreti.
Case History #3 – Parte II: il passo successivo
Dopo aver definito Vision, Mission e KPI strategici, è arrivato il momento di passare dall’analisi all’azione. Abbiamo lavorato sulle leve strategiche, da cui sono nate tutte le iniziative di cambiamento:
- leva della crescita: i 7 gradi di libertà aziendali per espandere mercato, offerta e marginalità;
- leva della riduzione dei costi: eliminazione delle attività che non creano valore, esternalizzazione efficiente e razionalizzazione dei processi produttivi;
- leva organizzativa: revisione di struttura, organigramma, ruoli e procedure aziendali;
- leva del personale: coinvolgimento diretto dei collaboratori e allineamento delle competenze al nuovo assetto, perché ogni funzione contribuisca attivamente al miglioramento delle performance.
Dalla strategia alla gestione quotidiana
Il piano strategico è stato tradotto in un business plan a 5 anni, declinato in un budget annuale operativo. I risultati via via conseguiti vengono proiettati a fine anno con il rolling forecast, che misura la capacità di raggiungere gli obiettivi di budget.
Parallelamente abbiamo introdotto una contabilità analitica evoluta, con il passaggio da Zucchetti a SAP Business One: il margine di contribuzione si scompone nelle sue componenti principali e si legge la redditività per cliente, marchio, key account e singola campagna. I dati economici sono diventati strumenti decisionali reali.
Finanza e sostenibilità
Per tenere insieme crescita e solidità è stata svolta un’analisi approfondita della tesoreria e del cash flow operativo, rendendo gli impegni finanziari coerenti con l’andamento reale del business. Per sostenere gli investimenti è stato sottoscritto con Banca Intesa un basket bond, uno strumento di finanza strutturata a supporto del piano industriale.
Supply chain e digitalizzazione
Il riesame della supply chain ha portato risultati immediati:
- inventari a rotazione;
- riduzione delle tariffe dei fornitori;
- integrazione digitale dei sistemi informativi tra l’azienda e i partner logistici.
Efficienza, tracciabilità e controllo sono diventati elementi distintivi.
Il risultato finale
Grazie al percorso di pianificazione, controllo e revisione operativa, l’azienda ha potuto strutturarsi per la crescita e affrontare con solidità la fase più ambiziosa della sua evoluzione: l’avvio del processo di quotazione in Borsa Italiana, sul segmento AIM (oggi Euronext Growth Milan).
E dopo
I ventiquattro mesi sono finiti, il rapporto no. Siamo rimasti come fractional manager, alla guida del controllo di gestione di tutte le società del gruppo: nel frattempo il fatturato ha superato i 100 milioni di euro e il gruppo è cresciuto all’estero, in EMEA e in APAC.
Una riorganizzazione efficace non è solo un esercizio gestionale ma la costruzione di un metodo per crescere in modo solido e sostenibile.
Il caso è raccontato anche sul nostro sito, nella pagina del fractional management.